Was tun, wenn eigentlich ein Anderer das Sagen hat?

Dr. Bernhard BiberRegelmäßig beantwortet Dr. Bernhard Biber aktuelle Fragen und macht keinen Hehl daraus, dass die Arbeit eines Projektmanagers nicht immer nur ein Zuckerschlecken ist.

Unser aktuelles Thema:

Eigentlich hat ein Anderer das Sagen

Ich bin zum Projektleiter eines Produktentwicklungsprojektes ernannt worden. Ich bin zwar erst seit 6 Monaten im Unternehmen, habe aber einige Erfahrung im Bereich des Projektmanagements. Technologisch fehlen mir in der Tat noch einige Grundlagen. Ich habe das Gefühl, nicht ernst genommen zu werden. Jede meiner Entscheidungen wird hinterfragt und erst umgesetzt, wenn sie ein „alter Hase“ im Projektteam mit umfassenden technologischen Kenntnissen auch abgesegnet hat. Das geht so weit, dass einige Kommunikation an mir vorbei läuft, weil die Teammitglieder sich direkt an den betreffenden Kollegen wenden. Wie kann ich sicherstellen, dass ich als Projektleiter anerkannt werde?

Dr. Biber antwortet:

Mein erster Gedanke zu diesem Thema: Ist es für Sie schlimm, wenn das Projekt von selbst läuft? Aber darauf kommen wir später. Zunächst würde ich hinterfragen, in welche Kategorie die entsprechende Person gehört:

Ist er ein Gegner? Ein Quertreiber mit Blockadehaltung, der nach dem Motto „Das haben wir schon immer so gemacht!“ agiert? Oder ist er ein Mann mit Fachkompetenz, der schon weiß, was er tut und der dem Projekt gut tun könnte?

Als Gegner würde ich ihn eigentlich nicht sehen … ich habe trotzdem immer das Gefühl, als würde er meine Autorität untergraben.

Frage:
Ist dieser Mann eine offizielle Projektressource? Wenn nicht, vielleicht können Sie ihn einfach zu einer solchen machen. Sie könnten ihn im Rahmen des Kick-Off-Meetings vorstellen und dem Team mitteilen, dass er das Projekt fachlich unterstützt. Wird die Ressource mit in die eigene Kommunikation und das Projekt eingebunden, wirkt das ja auch positiv auf ihn. Die Wahrscheinlichkeit, dass er etwas ans Projekt zurückgibt, auch an Sie als Projektleiter, ist meiner Erfahrung nach gar nicht so klein.

Wenn man solche Projektressourcen hat, solche Erfahrungsträger – dann ist das doch toll! Andere müssen darum kämpfen, sie zu bekommen. Wenn sich solche Leute reinhängen, ist das sehr wertvoll! Das kann eine Grundlage für den Projekterfolg sein, also eine schöne Sache.

Wichtig ist, dass alle im Projekt gehört werden, vor allem auch er. Ebenso wichtig ist aber, dass die Entscheidung zum Schluss vom Projektleiter getragen wird – und dass das auch im Team gesehen wird.

Dass im Eifer des Gefechts oder auch durchaus beabsichtigt Entscheidungen im Alleingang getroffen werden, kann passieren. Aber wenn man als Projektleiter dann sagt, „damit bin ich einverstanden“ – dann ist das ein klares Zeichen, wer das Sagen hat. Im nächsten Meeting also einfach das Einverständnis offiziell geben, dann passt das schon.

Ein anderes Problem haben Sie, wenn die betreffende Person ein Quertreiber ist. Einer, der nicht damit klarkommt, dass ein Anderer das Projekt leitet. Das ist dann schon ein kleines Problem. Klärende Gespräche können dann Wunder wirken. Der Person sollte klar gemacht werden, dass man sich bewusst ist, was sie kann – dass man selbst aber nun der Projektleiter ist. Das heißt allerdings nicht, dass der Fachmann keine Lorbeeren dafür bekommt, wenn er seine Ideen einbringt. Hier ist es gut, ihm die Angst zu nehmen, dass hier einer kommt, der sich auf seinem Rücken positiv darstellen will.

Ein Quertreiber ist er eigentlich nicht. Er ist einfach nicht so kommunikativ. Ich möchte sicherstellen, dass ich alles mitbekomme. In einem Meeting klarzumachen, dass ich die Entscheidung mittrage – das leuchtet mir ein. Aber wie gehe ich damit um, dass vieles hinter meinem Rücken abläuft?

Klare Antwort: Präsenz zeigen. Für reine Schreibtischtäter-Projektleiter ist das oft schwierig. Wichtig ist es, in die Teams reinzugehen, direkt mit den Leuten zu sprechen. Wenn man Infos nicht bekommt, muss man sie sich holen: Fragen stellen, auf die Leute zugehen. Auf die betreffende Fachressource und auf die anderen Personen, die die Fragen stellen. Das ist Arbeit … und kostet Zeit.

Wenn wir jetzt wirklich mal ins Klein-Klein gehen, zum Beispiel wenn es um eine Unteraufgabe in einem Teilprojekt geht: Fragen Sie doch einfach den Typen, wie er das Thema angehen würde! Oft geht es ja nicht um große Projektentscheidungen, sondern um Herangehensweisen, um ein Problem zu lösen.

Seien Sie sich aber auch darüber bewusst, dass das eigenständige Entscheiden Ihnen auch Arbeit abnimmt: Das Informieren bei erfahrenen Mitarbeitern ist eine gute Sache und sogar gewünscht. Es muss ja nicht alles immer in den großen Runden besprochen werden. Wichtig ist nur, dass eben nicht die großen Projektentscheidungen auf diese Art und ohne Ihr Wissen gefällt werden.

Okay … aber wo kann ich da die Grenze ziehen? Den Mittelweg finden zwischen „Ich lasse das Team laufen“ und „Ich habe alles in der Hand“?

Naja … die Leute werden Ihnen ja reporten, was sie wie und warum getan haben. Über solche Gespräche bekommen Sie doch ein Gefühl dafür, ob Sie die Zügel straffer halten müssen.

Vielleicht sollten Sie sich mal andere Fragen stellen:

„Warum hab ich eigentlich Angst davor, dass mit dem Anderen kommuniziert wird? Weil ich denke, dass er mir die Butter vom Brot nimmt? Aus Angst davor, nicht anerkannt zu werden? Angst vor Kontrollverlust? Neige ich vielleicht zu Micromanagement?“
Denn das führt in der Regel nicht zu mehr Anerkennung, sondern eher dazu, dass man sich verzettelt.

Als Projektleiter bin ich dann anerkannt, wenn ich pragmatisch und unkompliziert Entscheidungen fälle und die persönlichen Belange außen vor lasse. Anerkennung bekomme ich aus der Art, wie ich mit den Leuten umgehe. In dem ich klar mache: Hier geht es um die Lösung des Problems.

Machen Sie sich auch bewusst: Die Anerkennung als Fachmann, die kann man nicht bekommen, wenn man eben noch kein Fachmann ist! So etwas dauert eben ein wenig länger – und das ist auch gar nicht schlimm.

So lange kann man sich auch mit der Anerkennung als Projektleiter zufriedengeben. Die beiden Themen werden oft miteinander vermischt. Viele Menschen sagen sogar, dass zu viel Fachkompetenz für den Projektleiter gerade falsch ist. Weil er dann zu schnell versucht ist, überall mit reinzureden. Das Team bekommt dann schnell das Gefühl, es wird nur noch geredet, aber nichts mehr getan. Oder auch: Das macht doch alles der Projektleiter, warum soll ich noch was tun?

Zum Abschluss:
Überprüfen Sie ganz einfach noch einmal Ihre Ansprüche. Seien Sie froh, wenn es Leute gibt, die die Fachkompetenz haben. Dann können Sie direkt (als Ressourcen) oder indirekt (weil sie beratend zur Verfügung stehen) darauf zugreifen. Am Ende geht es doch um das Gelingen des Projektes. Und nicht darum, wie glänzend Sie als Fachkompetenz dastehen.

Nutzen Sie also die Fachkompetenzen aus und belohnen Sie, in dem Sie sie lobend erwähnen und die Leistungen nach oben kommunizieren. Es ist nämlich anders, als viele glauben: Das schadet einem Projektleiter nicht, sondern zeigt die Souveränität! Nach dem Motto: „Hey, das war jetzt nicht meine Idee, und wir haben es trotzdem so gemacht!“ – auch das macht einen guten Projektleiter aus.

Andrea Windolph ist als freiberufliche Autorin und Trainerin tätig, konzipiert Online-Trainings und unterstützt Unternehmen bei der Planung und Umsetzung von Projekten. Seit 2014 betreibt sie das Portal „Projekte leicht gemacht“, auf dem sie PM-Wissen vermittelt, das sowohl fundiert als auch leicht verständlich ist.
Andrea Windolph ist studierte Betriebswirtin und verfügt über langjährige Erfahrung in der IT-Branche und der Software-Entwicklung.
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