Dr. Bernhard BiberEinmal im Monat beantwortet Dr. Bernhard Biber aktuelle Fragen und macht keinen Hehl daraus, dass die Arbeit eines Projektmanagers nicht immer nur ein Zuckerschlecken ist.

Unser aktuelles Thema:

Ich bekomme einen völlig unrealistischen Endtermin vorgesetzt

Ich bin zum Projektleiter eines großen IT-Projektes ernannt worden. Ein neues System muss entwickelt und eingeführt werden. Von oben kommen die Vorgaben, dass das Projekt schon in 6 Monaten abgeschlossen sein muss. Das ist vollkommen unrealistisch! Um es sinnvoll umzusetzen, benötige ich mindestens 12 Monate. Alle kürzeren Laufzeiten gehen zu Lasten der Qualität, und das kann ich einfach nicht vertreten. Zumal es extremen Druck auf alle Beteiligten ausüben wird. Wie kann ich meine Vorgesetzten so steuern, das ein realistischer Termin genannt wird?

Dr. Biber antwortet:

Keine so unübliche Situation!

Die Aussage „Das schaffen wir nicht in der Zeit“ wird nicht ausreichen, um Überzeugungsarbeit zu leisten. Also stellen Sie sich doch einmal die Frage: Wie wäre der Termin denn zu schaffen?

Gibt es vielleicht Möglichkeiten, Aufgaben auszulagern? Kann man Themen beschleunigen, indem mehr Geld in die Hand genommen wird? Welche Aufgaben liegen denn auf dem kritischen Pfad und benötigen besondere Beachtung? Was würde es denn kosten, wenn wir die Lösung schneller haben wollen?

Solche Punkte sollten sich bewusst gemacht werden. Damit kann man argumentieren und die Entscheidung nach oben delegieren.

Ich sehe da kaum Möglichkeiten. Alles, was wir schneller machen, wird einfach fehleranfälliger.

Gut, eine andere Möglichkeit: Gibt es vielleicht die Möglichkeit, Projektergebnisse gestaffelt einzuführen? Sich zunächst lediglich auf die Kernfunktionalitäten zu konzentrieren? Oft sind Systeme ja auch schon für gewisse Dinge einsetzbar, ohne dass das „große Ganze“ schon komplett ist.

Das trifft vielleicht auf andere Projekte zu, bei mir aber nicht. Entweder das System ist da und wird genutzt, oder eben nicht. Ich denke einfach, dass die Qualität zu stark leidet.

Gut, dann ist doch ganz klar, wo Ihr Fokus liegt: Die mangelnde Qualität. Die womöglich zu Problemen im Einsatz, zu erhöhten Kosten oder Umsatzeinbußen führt.

Diese Risiken müssen nun ganz klar benannt werden. Möglichst schriftlich in den Projektdokumenten festhalten un den Entscheidungsträgern kommunizieren. Wenn wir das so und so machen, wird das und das passieren.

Zwei Reaktionen kommen vor:

  • Ja, das Risiko habe ich wahrgenommen – aber wir haben nun keine andere Möglichkeit. Der Termin steht.
  • Gar nicht so selten hört man auch: „Das interessiert mich wenig. Sorgen Sie dafür, dass es klappt.“

Hinter ablehnenden Reaktionen steckt einfach oft die Erfahrung, dass die Leute zu oft sagen, dass „etwas nicht geht“. Etwas Druck hilft dann oft, Prozesse anzupassen oder kreative Lösungen zu finden.

Sie sehen: Vermutlich kommen Sie nicht so richtig aus dem Problem raus. Aber auch hier heißt es wieder: Probleme und Risiken aufzeigen, klar kommunizieren. Und dann doch noch einmal versuchen, eine Lösung zu finden. Die Entscheidung über den frühen Endtermin lag nicht bei Ihnen. Sie können nur schauen, das Beste daraus zu machen.

1 Antwort
  1. Henning Zeumer sagte:

    Da Chefs oft auch Zahlenmenschen sind, kommt man ihnen manchmal mit ihren eigenen Waffen schlagen. Machen Sie eine realistische 3-Punkte-Schätzung für alle Arbeitspakete und legen Sie dann mit den statistischen Wahrscheinlichkeiten (Standardabweichung, Konfidenzintervalle) dar, mit welcher Sicherheit die zu kurze Zeitvorgabe schief gehen wird. Dann ist das schlechte „Bauchgefühl“ durch Fakten hinterlegt.

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