Auf einen Blick
Die Earned-Value-Analyse ist eine Methode des Projektcontrollings, mit deren Hilfe der Projektfortschritt ermittelt und bewertet wird. Der Ansatz: An Stichtagen werden die geplanten Aufwände und Kosten mit den tatsächlichen Werten verglichen und Prognosen für Gesamtkosten und Gesamtdauer abgeleitet.
Dein Projekt ist nach der Hälfte der Projektlaufzeit zur Hälfte abgeschlossen? Klingt gut! Leider hast du mehr als die Hälfte des Budgets verbraucht – weniger gut! Wie viel wird dein Projekt am Ende kosten? Und wann wird es fertig? Wäre es nicht schön, auf solche Fragen eine Antwort zu haben, die präziser als eine reine Einschätzung aus dem Bauch heraus ist?
Das waren eine Menge Fragen, auf die eine einzige Methode Antworten gibt: die Earned-Value-Analyse – eine der Basis-Methoden im Projektmanagement.
Die Earned-Value-Analyse einfach erklärt
Die Earned-Value-Analyse ist eine Methode des Projektcontrollings, mit deren Hilfe der Projektfortschritt ermittelt und bewertet wird. Der Ansatz: An Stichtagen werden die geplanten Aufwände und Kosten mit den tatsächlichen Werten verglichen. Anders ausgedrückt: Es wird geprüft, ob dein Projekt soweit gekommen ist, wie geplant – und wieviel es dazu an Mitteln verbraucht hat.
Andere Begriffe für die Earned-Value-Analyse lauten Ertragswertmethode, Fertigstellungswertmethode oder Leistungswertanalyse und Arbeitswertanalyse.
Earned-Value-Analyse im Projekt: Ein Beispiel
Schau dir folgende Tabelle an, was kannst du daraus ablesen? Keine Sorge: Weiter unten wird alles erläutert:
Die Interpretation einer Earned-Value-Analyse ist für Ungeübte nicht ganz einfach, daher ein paar wichtige Hinweise zur Deutung:
- Eine positive Kostenvarianz bedeutet, das Projekt hat weniger gekostet als für den erreichten Ist-Fertigstellungsgrad geplant. Die Kosten für die bisher erbrachte Leistung sind also geringer als geplant.
- Eine positive Terminvarianz bedeutet, es wurde zum Berichtszeitpunkt ein höherer Ist- Fertigstellungsgrad erreicht als geplant. Die Leistungserbringung erfolgt schneller als geplant.
- Der Performance-Index für Kosten und Termine ist nichts anderes als die relative Darstellung der Varianzen. Dies ermöglicht später den Vergleich zwischen unterschiedlichen Projekten.
- Die Earned-Value-Analyse endet am letzten (aktuellen) Berichtszeitpunkt. Alle Prognosen der Analyse beziehen sich auf den Projekt-Endtermin. Sie sagt keinen zukünftigen Verlauf des Earned Values voraus.
Interpretation der Tabelle:
Die Tabelle zeigt den bewerteten Projektfortschritt sehr schön mit Blick auf den Kosten- und
den Termin-Performance-Index: Während die ersten Monate sogar besser als geplant verlaufen,
setzt eine Änderungen im Juni ein: Die Kosten sind deutlich höher als geplant – ein
Trend, der sich im Juli und August fortsetzt. Auch terminlich treten ab Juni Probleme auf.
Sowohl die Kosten- als auch die Terminprognosen verschlechtern sich entsprechend ab Juni
beziehungsweise Juli kontinuierlich.
Vorlage Earned Value
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Earned Value Analyse im Projektcontrolling
Hinweis: In den folgenden Beispielen zeigen wir die Ermittlung der Kenngrößen am Gesamtprojekt, um es möglichst einfach zu halten. In der Praxis werden die Werte oft für alle Arbeitspakete einzeln ermittelt und für das gesamte Projekt aufsummiert.
Plan-Gesamtkosten
Eine wichtige Eingangsgröße für die Analyse sind die geplanten Gesamtkosten des Projekts. Diese Kenngröße bildet die Basis für die folgenden Berechnungen und sollte entsprechend sorgfältig ermittelt werden.
Im Englischen wird auch der Begriff „Budget at Completion (BAC),“ verwendet.
Beispiel: Im Rahmen eines Projekts sollen die Datenbankserver an zehn Standorten ausgetauscht werden. Es wurde ein Budget von 120.000 Euro veranschlagt.
Fertigstellungsgrad
Dieser Wert wird in Prozent angegeben und sagt aus, zu welchem Anteil das Projekt bereits fertiggestellt wurde. Der Wert wird meist über Schätzungen ermittelt und wird alternativ als Fortschrittsgrad bezeichnet.
Am Stichtag werden zwei Fragen beantwortet:
- Plan: Wie weit müssten wir theoretisch sein?
- Ist: Wie weit sind wir tatsächlich gekommen?
Beispiel:
Nach drei Monaten sind die Server an 50 % aller Standorte ausgetauscht worden.
Hinweis: Die Earned-Value-Analyse funktioniert besonders gut in Projekten, in denen der Fertigstellungsgrad in Prozent verlässlich geschätzt werden kann, beispielsweise anhand konkret formulierter Lieferobjekte pro Arbeitspaket. Falls dein Projekt viele Arbeitspakete enthält, die sich über die gesamte Projektlaufzeit erstrecken oder sich schwer messen lassen, kann die Analyse ungenaue Ergebnisse hervorbringen.
Fertigstellungswert
Der Fertigstellungswert ist nichts anderes als die deutsche Bezeichnung für den Earned Value (EV). Die Berechnung geht einfach: Der Fertigstellungsgrad wird mit den geplanten Gesamtkosten multipliziert und gibt eine Aussage darüber, welchen monetären Wert die erarbeiteten Leistungen haben. Auch für den Fertigstellungswert wird ein Plan- und ein Ist-Wert ermittelt.
Beispiel:
Der Fortschrittsgrad von 50 % entspricht einem Wert von 60.000 Euro (50 % der Plan-Gesamtkosten von 120.000 Euro).
Ist-Kosten
Die Ist-Kosten müssen in der Earned-Value-Analyse nicht errechnet werden, sondern stammen aus Kostenübersichten oder dem Controlling – je nach Projektgröße und Umfeld. Diese sagen aus, wie viele Kosten tatsächlich zum Stichtag angefallen sind.
Im Englischen wird auch der Begriff „Actual Costs (AC)“ verwendet.
Beispiel:
Es wurde zwar mit einem Fortschritt von 50 % ein Fertigstellungswert von 60.000 Euro erreicht, jedoch sind Kosten in Höhe von 70.000 Euro angefallen.
Anleitung zur Earned-Value-Analyse
Die Earned-Value-Analyse wird in fünf Schritten durchgeführt.
1. Eingangsgrößen festlegen
Zu Erstellung der Berechnung benötigst du die geplanten Gesamtkosten des Projekts und die geplante Projektdauer, beispielsweise in Monaten. Lege in einer Tabelle für jeden Monat deines Projekts eine Spalte an.
2. Plan- und Ist-Werte zum Stichtag erfassen
Nun werden in den ersten Zeilen die Fertigstellungsgrade und Earned Values (Fertigstellungswerte) für Plan und Ist sowie die Ist-Kosten eingetragen beziehungsweise berechnet.
| Zeile | Beschreibung | Inhalt |
|---|---|---|
| Fertigstellungsgrad Plan | Zu wie viel Prozent soll das Projekt zum Berichtszeitpunkt abgeschlossen sein? | Der Wert wird anhand des Projektplans eingetragen. |
| Earned Value Plan | Wie hoch ist der Wert des geplanten Projektfortschritts? | Eine einfache Formel: Der Earned Value ergibt sich aus den Plan-Gesamtkosten multipliziert mit dem geplanten Fertigstellungsgrad. |
| Fertigstellungsgrad Ist | Zu wie viel Prozent ist das Projekt zum Berichtszeitpunkt abgeschlossen? | Der Wert wird anhand des tatsächlichen Projektfortschritts eingetragen. |
| Earned Value Ist | Wie hoch ist der Wert des erreichten Projektfortschritts? | Der Earned Value ergibt sich aus den Plan-Gesamtkosten multipliziert mit dem tatsächlichen Fertigstellungsgrad. |
| Ist-Kosten | Wie viele Kosten sind bisher angefallen? | Der Wert wird ausgehend vom Projektcontrolling per Hand eingetragen. |
3. Kosten- und Terminvarianzen als Kennzahl berechnen
Jetzt wird die Earned-Value-Analyse richtig spannend: Mit den bisher eingetragenen Werten kannst du die Varianzen ermitteln und daraus Performance-Indizes ableiten.
| Zeile | Beschreibung | Inhalt |
|---|---|---|
| Kosteneffizienz | Die Kennziffer sagt aus, ob das Projekt mehr Kosten produziert, als es sollte. Bei einem positiven Wert sind weniger Kosten angefallen als geplant. | Hierfür werden die Ist-Kosten vom Earned Value abgezogen. |
| Termineffizienz | Die Kennziffer sagt etwas über die Termintreue des Projekts aus. Bei einem positiven Wert wird das Projekt schneller erarbeitet als geplant. | Für diese Kennziffer wird der geplante Earned Value vom tatsächlichen Earned Value abgezogen. |
| Kosten-Performance- Index | Kennziffer zur relativen Bewertung der angefallenen Kosten im Verhältnis zum Projektumfang (Cost Performance Index / CPI). Bei einem Wert über 100 % sind weniger Kosten angefallen als geplant. | Als »Prozent « formatierte Zelle. Es wird das Verhältnis aus tatsächlichem Earned Value und Ist-Kosten gebildet. |
| Termin-Performance- Index | Kennziffer zur relativen Bewertung des zeitlichen Projektfortschritts (Schedule Performance Index / SPI. Ein Wert von über 100 % signalisiert einen schnelleren Fortschritt als geplant. | Als »Prozent « formatierte Zelle. Es wird das Verhältnis aus tatsächlichem Earned Value und dem geplanten Earned Value gebildet. |
Achtung, für Spitzfindige:
Die Methode funktioniert nur dann, wenn für das Projekt eine detaillierte und realistische Kostenplanung vorliegt. Immer wieder sieht man allerdings Projekte, in denen der geplante Kostenverlauf abenteuerlich vereinfacht wurde – z.B. wenn im gegebenen Beispiel die Kosten als an den Zeitpunkt der jeweiligen Serverinstallation gekoppelt angenommen und geplant werden. Realistisch betrachtet werden die Server allerdings vermutlich lange vor der Installation beschafft und ggf. auch teilweise schon bezahlt. Ist das in der Kostenplanung nicht abgebildet, so wird die Earned-Value-Analyse früh im Projekt zu Unrecht eine sehr schlechte Kostenvarianz ausweisen.
Dr. Blumenau
4. Gesamtkostenprognose erstellen
Wie viel wird das Projekt am Ende kosten? Wenn du eine saubere Earned-Value-Analyse durchführst, kannst du dieser Frage genauer als „aus dem Bauch heraus“ beantworten. Kostenprognosen können nach unterschiedlichen Modellen berechnet werden:
- Gesamtkostenprognose 1: Nach dem Berichtszeitpunkt wird es keine weitere Planabweichung mehr geben (zum Beispiel aufgrund ergriffener Maßnahmen). Wenn es zuvor Kostenüberschreitungen gab, ist diese Prognose sehr optimistisch.
- Gesamtkostenprognose 2: Nach dem Berichtszeitpunkt werden in der restlichen Laufzeit im gleichen (relativen) Maße Abweichungen akkumuliert wie davor. Der Kosten-Performance- Index bleibt konstant. Gab es bisher Kostenüberschreitungen, ist diese Prognose in den meisten Fällen praxisnäher als die erste.
5. Gesamtdauerprognose erstellen
Wenn du weißt, wann dein Projekt fertig wird, dann ist doch auch eine Aussage über die voraussichtliche Dauer spannend. In der Gesamtdauerprognose wird in der Regel vom aktuellen Termin-Performance-Index ausgegangen und die geplante Projektdauer durch den Termin-Performance-Index dividiert.
Grafische Darstellung der Earned-Value-Analyse
So schön eine sauber formatierte Tabelle ist: Für viele sind visuelle Darstellungen leichter verständlich und vor allem übersichtlicher. Aus diesem Grund wird die Earned-Value-Analyse oft in Form von Liniendiagrammen dargestellt, was sich besonders in Präsentationen gut macht. Durch den Verlauf der Linien wird auf einen Blick klar, ob die geplanten und tatsächlichen Fertigstellungswerte übereinstimmen und wie sich die Kosten verhalten.
Interpretation des Diagramms
Bis Ende Mai verlaufen die Linien ohne nennenswerte Abweichung. Ab Ende Mai scheint sich im Projekt etwas zu verändern: Die Kosten steigen deutlich an, ab Mitte Juni liegt der Ist-Earned-Value kontinuierlich unter dem geplanten Wert.
Auch für die Kosten-/Terminvarianz sowie den Kosten-/Termin-Performance-Index können zusätzliche Diagramme erstellt werden. Grundaussage bei allen Diagrammen: Je niedriger der Wert, desto negativer ist der Projektverlauf (höhere Kosten bzw. spätere Lieferung als geplant).
Fazit
Die Earned-Value-Analyse gehört nicht ohne Grund in jedem betriebswirtschaftlichen Studium und im Projektcontrolling zum Standard. Sie bietet eine einfache Möglichkeit, den Projektfortschritt anhand von Kennzahlen zu bewerten und zu prüfen, ob der Zeitplan eingehalten werden kann. Willst du wissen, wie du terminlich und bezogen auf das Budget im Plan liegst und wie viel dein Projekt am Ende kosten wird? Dann probiere die Earned-Value-Analyse unbedingt aus.
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