Auf einen Blick
Psychologische Sicherheit ist eine gemeinsame Überzeugung der Teammitglieder, dass das Team sicher genug ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Psychologische Sicherheit ist laut einer Google-Studie der wichtigste Erfolgsfaktor für High-Performance-Teams.
In einem Meeting verstehst du etwas nicht, traust dich aber nicht nachzufragen? Du findest die Argumentation der anderen falsch, wagst es aber nicht zu widersprechen? In deinem Team wird der Status-quo nicht hinterfragt, weil alle als Quertreiber gelten könnten? Beispiele wie diese deuten auf ein geringes Maß an psychologischer Sicherheit hin. Was das genau bedeutet, beleuchten wir in diesem Artikel.
Warum ist das Thema wichtig?
In diesem Artikel haben wir bereits über Googles Projekt „Aristotle“ geschrieben, in dem fünf Faktoren für High-Performance-Teams identifiziert wurden. Der wichtigste Faktor ist die „psychologische Sicherheit“.
Dieser Begriff wurde von der Harvard-Professorin Amy Edmonson geprägt:
“Psychologische Sicherheit ist kein Nice-to-have. Es ist essentiell, um in einer VUCA-Welt auf hohem Level leistungsfähig zu sein.”
Amy Edmondson, Psychologin und Professorin an der Harvard Business School
Hier findest du ihr Buch: Die angstfreie Organisation und einen sehenswerten Ted-Talk.
Die Google-Forscher fanden Folgendes heraus: Personen in Teams mit höherer psychologischer Sicherheit verlassen Google seltener, nutzen eher die vielfältigen Ideen ihrer Teamkollegen, machen mehr Umsatz und werden von Führungskräften doppelt so häufig als effektiv eingestuft.
Was ist psychologische Sicherheit?
Laut Amy Edmondson ist die psychologische Sicherheit von Teams:
„ … eine gemeinsame Überzeugung der Teammitglieder, dass das Team sicher genug ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen.“
Amy Edmondson
Psychologische Sicherheit ist dann gegeben, wenn du folgende Aussagen unterschreiben würdest:
- „Ich fühle mich sicher, unangenehme Wahrheiten aussprechen zu können.“
- „Es ist kein Problem, wenn ich mich verletzlich oder unsicher zeige.“
- „Ich weiß, dass ich jederzeit gefahrlos Fragen stellen kann, ohne als unwissend oder inkompetent zu gelten.“
- „Ich kann Ideen und Meinungen einbringen, auch wenn sie von den Teamzielen, dem Konsens oder Vorgesetzten meines Vorgesetzten abweichen.“
- „Ich darf auch mal was Neues ausprobieren oder Risiken eingehen, auch wenn ich dadurch Fehler machen oder scheitern könnte.“
- „Ich kann jederzeit ich selbst sein, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.“
- „Ich fühle mich sicher, jederzeit Bedenken und Zweifel gegenüber Vorgesetzten zu äußern.“
- „Wenn ich einen Fehler mache, kann ich ihn problemlos zugeben.“
- „Wenn ich über etwas nicht Bescheid wisse, kann ich das offen zugeben.“
Kurz gesagt: Wenn du dich in deinem Team psychologisch sicher fühlst, gehst du mit einem guten Gefühl zwischenmenschliche Risiken ein. Du weißt: „Hier bin ich gut aufgehoben.“ Du kannst all diese Dinge tun, ohne Sorge, sozial als inkompetent, verrückt oder nicht teamfähig abgestempelt zu werden.
Anzeichen für mangelnde psychologische Sicherheit
In diesem Artikel gibt es ein paar schöne Beispiele für Situationen, in denen sich die Teammitglieder eben nicht psychologisch sicher fühlen:
Beispiel 1:
In einem Meeting verwendet jemand einen Begriff oder ein Akronym – sagen wir „GSH“. Alle sind sich einig, dass dieses GSH sehr wichtig ist. Dumm ist nur: Du hast davon noch nie gehört. Fühlst du dich sicher genug, um dich angreifbar zu machen und zu fragen: „Ich weiß nicht, was GSH bedeutet. Kann mir das jemand erklären?“. Oder würdest du nur zustimmend mit dem Kopf nicken und dir vornehmen, GSH nach dem Meeting nachzuschlagen?
Beispiel 2:
Ein Team ist von einer Investition in eine neue Technologie begeistert und alle erläutern euphorisch die Vorteile und den ROI. Du selbst hast allerdings Zweifel. Fühlst du dich wohl dabei, der Mehrheit zu widersprechen? Du könntest recht haben – oder aber als Quertreiber dastehen, der kein Teamplayer ist. Allzu oft ziehen es Menschen vor, zu schweigen, anstatt sich zu äußern. Warum? Weil es ihnen zwischenmenschlich unangenehm ist, als inkompetent, nicht teamfähig oder „ständig negativ“ zu erscheinen.
Beispiel 3:
Du hast als Projektmitarbeiter das Gefühl, das Projekt läuft in die völlig falsche Richtung. Alles wird „wie immer“ gemacht und niemand reagiert, obwohl du die steigende Unzufriedenheit des Auftraggebers spürst. Du weißt allerdings auch: Dein Projektleiter kann nicht gut mit Kritik umgehen und würde dich als „Die schon wieder!“ abstempeln. Du ziehst es also vor, den Status-quo nicht offen zu hinterfragen, sondern in einer kleinen Runde zu besprechen.
Beispiel 4:
In einem Projektmeeting sollte es eigentlich um ein akutes Problem gehen, das dringend gelöst werden muss. Seltsamerweise scheinen alle auf einer anderen Ebene zu kommunizieren, möchten „das Gesicht wahren“ und darüber sprechen, was bisher alles gut gelaufen ist.
Wichtig an dieser Stelle: Laut Edmondson treten solche Fälle meist nicht deshalb auf, weil Chefs ihren Mitarbeitern den Mund verbieten oder sie bewusst verunsichern. „Es ist vielmehr Teil der menschlichen Natur, Angst vor Fehlern zu haben. Wir wollen lieber mit allen in einer Gruppe übereinstimmen, anstatt offen zu widersprechen.“ Führungskräfte müssten deshalb bewusst auf die Sicherheit im Team achten und an einer Kultur arbeiten, in der sich Menschen angstfrei äußern und angstfrei handeln können.
Mit psychologischer Sicherheit zu leistungsfähigeren Teams
Psychologische Sicherheit klingt im ersten Moment „nur“ wie „Wohlfühlen“ – aber es führt zu viel mehr. Wie bereits Google herausgefunden hat: Teams mit hoher psychologischer Sicherheit sind auch leistungsfähiger.
Schau dir mal folgende Grafik an:
Du siehst: Wenn in einem Team hohe Ansprüche herrschen und gleichzeitig die psychologische Sicherheit hoch ist – dann wird tendenziell mehr Neues gewagt, werden gemeinsam Risiken eingegangen und Leistung erbracht.
| Bereich | Eigenschaften | So geht es dir |
|---|---|---|
| Komfortzone | Niedriger Anspruch / hohe psychologische Sicherheit | „Wir sind alle nett zueinander, aber so richtig leistungsfähig sind wir nicht.“ |
| Apathiezone | Niedriger Anspruch / niedrige psychologische Sicherheit | „Ich fühle mich nicht wohl und bringe entsprechend geringe Leistung.“ |
| Angstzone | Hoher Anspruch / niedrige psychologische Sicherheit | „Hier wird extrem viel verlangt, aber ich wage es nicht, ich selbst zu sein.“ |
| Lernzone | Hoher Anspruch / hohe psychologische Sicherheit | „Hier wird viel verlangt! Aber ich fühle mich sicher und wage es, gemeinsam mit dem Team Neues auszuprobieren, um hohe Leistungen zu erbringen.“ |
Idealerweise führst du als Projektmanager und Führungskraft dein Team in die Lernzone, in der hohe Leistungen abgeliefert werden.
Psychologische Sicherheit messen
Dieser einfache Fragebogen von Amy Edmondson hat sich bei der Vorhersage der psychologischen Sicherheit von Teams als ziemlich genau erwiesen:
- Wenn man in diesem Team einen Fehler macht, wird einem das oft vorgeworfen.
- Die Mitglieder dieses Teams sind in der Lage, Probleme und schwierige Themen anzusprechen.
- In diesem Team werden andere manchmal abgelehnt, weil sie anders sind.
- Es ist sicher, in diesem Team ein Risiko einzugehen.
- Es ist schwierig, andere Mitglieder dieses Teams um Hilfe zu bitten.
- Niemand in diesem Team würde absichtlich in einer Weise handeln, die meine Bemühungen untergräbt.
- Bei der Arbeit mit den Mitgliedern dieses Teams werden meine einzigartigen Fähigkeiten und Talente geschätzt und genutzt.
Einen einfachen Selbsttest bzw. Fragebogen findest du hier: Test starten
Fazit
Psychologische Sicherheit hat sich als ein echter Erfolgsfaktor für leistungsstarke Teams erwiesen. Deine Aufgabe als Führungskraft und Projektmanager ist es, diesen Faktor im Blick zu behalten: Wie ist es darum bestellt? Was kannst du tun, um die psychologische Sicherheit zu fördern?
Tipp: Lass den Selbsttest gern von deinen Teammitgliedern ausführen und wertet die Ergebnisse gemeinsam aus.
