Du stehst mit Begeisterung hinter deinem Projekt, wirst aber von anderen behindert? Es gibt versteckte Widerstände oder offene Konfrontationen? Keine Frage: Das macht nicht immer Spaß. Vermutlich hast du wenig Lust, dich um negativ eingestellte Stakeholder zu kümmern. Doch genau das wird früher oder später auf dich zukommen, wenn du den Projekterfolg nicht gefährden möchtest.
Für alle diejenigen, die sich lieber auf die Projektinhalte statt auf nervige Kommunikation konzentrieren möchten, lohnt sich ein wichtiger Perspektivenwechsel: Nicht „Die Blöden“, sondern „Ich stehe für mein Projekt ein!“ Genau mit diesem Mindset kommst du weiter, statt dich ständig zu ärgern.
In diesem Artikel gehen wir davon aus, dass du bereits eine ausführliche Stakeholderanalyse vorgenommen hast und die negativ eingestellten Stakeholder identifiziert hast. Wir gehen an dieser Stelle nicht auf allgemeine Stakeholder-Strategien ein, sondern betrachten an konkreten Beispielen, wie du mit negativ eingestellten Stakeholdern umgehen kannst.
Negativ eingestellte Stakeholder: Ist das überhaupt schlimm?
Stell dir vor, gegen dein Projekt gibt es einen echten Quertreiber im Unternehmen: Er zweifelt den Sinn an, hält es für Ressourcenverschwendung und allgemein könnt ihr beide nicht gut miteinander. Unangenehm – aber wirklich so schlimm? Schau dir die folgende Tabelle an:
| Faktor | Kritisch | Harmlos |
|---|---|---|
| Einfluss | Hoher Einfluss: Wenn der Stakeholder die Macht hat, das Projekt zu blockieren oder zu verzögern, solltest du ihn auf dem Schirm haben. Diese Macht muss nicht immer formal begründet sein. Manchmal reicht schon eine gute Vernetzung. | Bei geringem Einfluss kannst du den Stakeholder womöglich ignorieren, wenn die Bedenken nicht durch stichhaltige Argumente gestützt werden. |
| Berechtigte Bedenken | Wenn die Bedenken des Stakeholders berechtigt sind und tatsächlich negative Auswirkungen auftreten könnten, solltest du die Bedenken ernst nehmen. | Sind die Bedenken unbegründet oder basieren auf falschen Informationen, kannst etwas entspannter an die Sache herangehen. |
| Potenzieller Schaden | Wenn das Ignorieren des Stakeholders zu negativen Folgen für das Projekt oder die Organisation führen könnte, musst du tätig werden. | Wenn die negativen Folgen geringfügig sind, kann es vertretbar sein, den Stakeholder zu ignorieren. |
Beispiel 1:
Ein laut polternder Abteilungsleiter aus einem anderen Unternehmensbereich hält dein Projekt für kompletten Quatsch. Nun hat aber die Geschäftsführung dein Projekt als strategisch wichtig eingestuft. Die Bedenken des Abteilungsleiters mögen aus seiner Sicht berechtigt sein, spielen aber für das Gesamtunternehmen keine Rolle. Er hat einen geringen Einfluss, weshalb das Ignorieren des Stakeholders vermutlich keinen großen Schaden anrichtet. Du kannst (zumindest vorerst) gelassen bleiben.
Beispiel 2:
Gleiches Projekt, aber ein anderer Abteilungsleiter: Dieser sagt massive Engpässe in der Produktion voraus, weil dein Projekt Anlagen blockiert, damit Prozesse und wichtige Kundenaufträge verzögert werden. Diese Bedenken sind legitim, der Einfluss des Abteilungsleiters groß. Hier kann das Ignorieren deinem Projekt deutlich schaden – du musst tätig werden und idealerweise eine Lösung oder Abschwächung für das angesprochene Problem finden.
Sind dir die weichen Formulierungen in der Tabelle aufgefallen? Die haben ihren Grund, denn die Einschätzung musst du mit Fingerspitzengefühl treffen. Stell dir vor, die Argumente deines negativ eingestellten Stakeholders sind fachlich falsch und basieren auf falschen Grundlagen. Falls dieser Stakeholder aber gut im Überzeugen anderer ist, solltest du trotzdem ein Auge auf ihn haben.
Auswirkungen, wenn negativ eingestellte Stakeholder ignoriert werden
Zwei weitere Beispiele begleiten dich durch diesen Artikel: ein interner und ein externer Stakeholder – beide negativ eingestellt.
| Intern | Extern | |
|---|---|---|
| Beispiel | Ein Abteilungsleiter ist der Meinung, dass sein Team mit Schlüsselressourcen durch das Projekt zu stark belastet wird. Er äußert sich abwertend über das Projekt und behindert die Mitarbeit seiner Mitarbeiter. | Ein Anwohnerverein protestiert gegen ein neues Einkaufszentrum, weil er eine erhöhte Lärmbelastung befürchtet. |
| Gefährdung | Verzögerungen: Die Projektziele können nicht fristgerecht erreicht werden, da die Mitarbeit des Teams verzögert wird. Konflikte: Es kommt zu Konflikten zwischen dem Projektteam und dem Abteilungsleiter. Demotivation: Die Mitarbeiter des Teams werden demotiviert und verlieren die Lust am Projekt. | Verzögerungen: Das Bauprojekt kann verzögert oder sogar ganz gestoppt werden. Kosten: Es können zusätzliche Kosten für eine Lärmschutzsprüfung und -maßnahmen entstehen. Reputationsschaden: Dein Unternehmen kann einen Reputationsschaden erleiden. |
Wie kannst du als Projektleiter am besten mit solchen Stakeholdern umgehen? In den nächsten Abschnitten lernst du verschiedene Strategien kennen.
Umgang mit negativ eingestellten Stakeholdern
1. Zuhören und verstehen
Es sollte selbstverständlich sein, wird aber erstaunlich oft vernachlässigt:
- Offene Gespräche führen: Biete dem Stakeholder die Möglichkeit, seine Bedenken und Sorgen zu äußern.
- Verstehen der Ursachen: Versuche zu verstehen, warum ein Stakeholder negativ eingestellt ist. Oft gibt es Missverständnisse, unerfüllte Erwartungen oder frühere Erfahrungen, die zu einer negativen Einstellung führen.
- Aktiv Zuhören: Nutze Aktives Zuhören, um aufmerksam zu bleiben und Missverständnisse zu vermeiden.
Wichtig: Zeige deinem Gegenüber, dass du die Bedenken ernst nimmst. Das baut Vertrauen auf und kann die Grundlage für eine konstruktive Zusammenarbeit legen.
| Stakeholder | Umgang |
|---|---|
| Interner Abteilungsleiter | Du suchst das Gespräch und hörst dir die Bedenken an. Du stellst fest: Das ist kein nerviger Quertreiber, sondern ein Chef, der sich ernsthaft um die Belastung seiner Mitarbeiter sorgt. |
| Anwohnerverein | Du gehst offen in den Dialog und tust die Anwohner nicht als „nervige Störenfriede“ ab. Du hörst wirklich zu und siehst das Ganze nicht nur als eine Pflichtveranstaltung. |
2. Empathie und Respekt zeigen
Eine Weiterführung des ersten Punkts, die noch einen Schritt weiter geht: Zuhören ist eine Sache, aber wirklich verstehen eine zweite. Denke immer daran: Du tust das nicht zum Selbstzweck, sondern möchtest dein Projekt voranbringen und Schaden vermeiden.
- Bedürfnisse und Interessen ernst nehmen: Zeige dem Stakeholder, dass du die Meinung wertschätzt.
- Perspektive wechseln: Versetze dich in die Lage deines Gegenübers – kannst du die Meinung verstehen?
- Persönliche Anschuldigungen vermeiden: Konzentriere dich auf die Sache und die Lösung des Problems. Auch dann, wenn du dich persönlich angegriffen fühlst.
- Unterstützung anbieten: Signalisiere dem Stakeholder, dass du zu einer Zusammenarbeit bereit bist, um eine Lösung zu finden.
| Stakeholder | Umgang |
|---|---|
| Interner Abteilungsleiter | Du versetzt dich in die Situation eines Vorgesetzten, der sich um seine Mitarbeiter sorgt. Der Perspektivwechsel hilft dir, die Bedenken besser zu verstehen. |
| Anwohnerverein | Auch hier versetzte du dich in die Situation hinein. Stell dir vor, neben deinem bisher ruhigen Wohngebiet soll eine Großbaustelle entstehen – wärst du begeistert? |
3. Nutzen von Befürwortern
Falls du mit negativ eingestellten Stakeholdern zu tun hast, gibt es vermutlich auch eine Gegenseite: Du stehst selten komplett allein da! Suche nach Befürwortern und Unterstützern; gemeinsam könnt ihr positiv Werbung für dein Projekt machen, Argumente sammeln und mehr Beteiligte vom Projekt überzeugen.
| Stakeholder | Umgang |
|---|---|
| Interner Abteilungsleiter | Deine wichtigste Unterstützung ist die Geschäftsführung: Diese hat sowohl Interesse am Projekterfolg als auch an Mitarbeitern, die nicht ausbrennen. Gemeinsam geht ihr in den Dialog: Könnte eine zusätzliche Stelle geschaffen werden? Oder die Ressourcen an anderer Stelle entlastet werden? |
| Anwohnerverein | Der Bürgermeister ist ein großer Befürworter des Bauprojekts mit einer inspirierenden Vision für die Zukunft. Er gibt zu: Während der Bauphase wird es Belastungen geben, aber langfristig werden alle profitieren. Du holst ihn stärker mit ins Boot, um Überzeugungsarbeit zu leisten. |
4. Informieren und transparent sein
Kommunikation ist alles! Stell dir vor, du bist skeptisch gegenüber gewissen Personen oder Vorhaben: Steigt dann dein Vertrauen, wenn du ignoriert wirst oder Informationen zurückgehalten werden? Wohl kaum. Stattdessen ist Folgendes angesagt:
- Klare Ziele und Nutzen kommunizieren: Stelle sicher, dass die Ziele und der Nutzen des Projekts für alle klar und verständlich ist. Wenn alle die Vorteile kennen, kann das die Einstellung verbessern.
- Entscheidungen begründen: Erkläre klar, warum welche Entscheidungen wie getroffen wurden. Das schafft Verständnis und macht dein Handeln nachvollziehbar.
- Regelmäßige Updates: Kommuniziere deutlich den Projektfortschritt und relevante Entwicklungen. Beteiligte fühlen sich dann mehr einbezogen, wenn sie auf dem neuesten Stand gehalten werden.
- Kommunikation maßschneidern: Überlege, welche Informationen die negativ eingestellten Stakeholder in welcher Form benötigen. Eher ausführlich oder kompakt? Vereinfacht oder detailliert? Je besser die Informationen zum Empfänger passen, desto mehr Vertrauen baust du auf.
| Stakeholder | Umgang |
|---|---|
| Interner Abteilungsleiter | Du entscheidest dich für regelmäßige Abstimmungen mit dem Abteilungsleiter. Die perfekte Lösung gibt es nicht – Ressourcen können sich nun einmal nicht teilen. Durch häufige Kommunikation wollt ihr dafür sorgen, dass beide Interessen ausreichend berücksichtigt werden. |
| Anwohnerverein | Auch beim Bauprojekt setzt du auf regelmäßige Kommunikation, schriftlich und persönlich. Informationen werden so aufbereitet, dass Fachjargon vermieden wird. Der Fokus: „Wir zeigen euch den Fortschritt, nehmen euch mit, hören euch zu.“ |
Spätestens jetzt denkst du vielleicht: „So viel Aufwand?! Ich hab andere Dinge zu tun, mein Projekt braucht schon meine gesamte Aufmerksamkeit!“ Denke immer daran: Stakeholdermanagement ist ein wichtiger Teil beim Leiten eines Projekts – genau das ist deine Aufgabe – kein nerviger Zusatz-Task.
5. Proaktiv handeln
Ihr redet zu Beginn und zu festgelegten Terminen miteinander, und dann ist alles gut? Leider läuft es nicht immer so reibungslos. Es gilt: Bleib dran!
- Probleme frühzeitig identifizieren: Agiere vorausschauend und sichte mögliche Bedenken des Stakeholders frühzeitig – dann kannst du proaktiv Maßnahmen ergreifen.
- Probleme zeitnah lösen: Warte nicht, bis kleine Probleme zu großen Herausforderungen werden.
| Stakeholder | Umgang |
|---|---|
| Interner Abteilungsleiter | Du steckst in einer besonders intensiven Projektphase, weil eine Versuchsreihe wiederholt werden muss. Du nimmst direkt Kontakt zu dem Abteilungsleiter auf, um vorab Maßnahmen zu besprechen – eine Art Vorwarnung. |
| Anwohnerverein | Ein Subunternehmer hat sich nicht an die Absprachen gehalten und Baumaßnahmen zu vereinbarten Ruhezeiten vorgenommen. Statt den Ärger bei den Anwohnern brodeln zu lassen, suchst du direkten Kontakt und bemühst dich um Schadensbegrenzung. Das aufgebaute Vertrauen soll schließlich erhalten werden. |
6. Klare Grenzen setzen
Nicht immer läuft alles nach Plan, trotz aller Bemühungen. Nur weil du proaktiv und respektvoll mit anderen umgehst, muss dein Gegenüber es nicht ebenso tun, auch wenn wir uns das alle wünschen würden. Manchmal gilt es schlichtweg, dich und dein Projekt zu schützen und negative Effekte zu vermeiden. Statt „wir haben uns alle lieb“ ist manchmal „Kante zeigen“ angesagt.
- Absprachen dokumentieren: Schütze dich vor Missverständnissen und späteren Konflikten, indem du Vereinbarungen dokumentierst.
- An Entscheidungen festhalten: Beschlossene Entscheidungen werden immer wieder infrage gestellt? Lass dich nicht unter Druck setzen und verweise auf frühere Absprachen.
- Für das Projekt einstehen: Vermittle deinem Gegenüber, dass du mit negativer Stimmungsmache und Behinderungen des Projekts nicht einverstanden bist.
Wie immer gilt: Bleibe ruhig und professionell und lass dich nicht von einem negativen Verhalten des Stakeholders provozieren.
| Stakeholder | Umgang |
|---|---|
| Interner Abteilungsleiter | Trotz aller Bemühungen: Der Abteilungsleiter äußert sich weiterhin überall negativ über dein Projekt. Du gehst auf ihn zu und erinnerst ihn an eure Absprachen, an die sich bitte alle halten sollten. Du verweist auf Mail-Konversationen und Protokolle. |
| Anwohnerverein | Langsam wirst du ungehalten, da die Anwohner ständig mit neuen Forderungen auf dich zukommen. Du hörst weiterhin respektvoll zu, vermittelst aber auch deutlich, dass es hier bereits Vereinbarungen und Einigungen gab. Es werden nicht alle Themen täglich neu verhandelt. |
7. Externe Hilfe holen
Du gibst dir Mühe, siehst dich komplett im Recht, aber alles läuft in die falsche Richtung? Dann hol dir Unterstützung!
- Konflikt eskalieren: Wenn anderen Strategien versagen, kann eine Eskalation an eine höhere Stelle nötig sein.
- Konfliktlösung: Setze auf Konfliktlösungsstrategien, um Differenzen zu überbrücken. Dies kann formelle Mediation oder informelle Gespräche umfassen, um zu einer Einigung oder einem Kompromiss zu kommen.
- Professionelle Unterstützung: In schwierigen Fällen kannst du externe Berater oder Mediatoren hinzuzuziehen, die Erfahrung im Umgang mit Stakeholder-Konflikten haben.
| Stakeholder | Umgang |
|---|---|
| Interner Abteilungsleiter | Du eskalierst das Thema an die Geschäftsführung. Diese ist der Auftraggeber, und dort liegt letztlich die Priorisierung. |
| Anwohnerverein | Die Stimmung heizt sich auf, obwohl du alles „nach Lehrbuch“ gemacht hast. Du ziehst einen externen Mediator hinzu, der alle an einen Tisch holt und zwischen den Interessen vermittelt. |
Fazit
Puh, geschafft! Du kennst nun verschiedene Strategien, um herausfordernde Situationen mit negativ eingestellten Stakeholdern zu meistern. Erinnere dich daran, dass deine Fähigkeit, offen zu kommunizieren, zuzuhören und Empathie zu zeigen, nicht nur Konflikte lösen, sondern auch tiefgreifende positive Veränderungen in deinem Projekt bewirken kann. Nicht immer einfach, nicht immer lustig – aber zum Nutzen deines Projekts.
